Zarządzanie praktyką
Skuteczny lider zespołu – czym jest przywództwo sytuacyjne i jak przekłada się na działanie kliniki?
Mariusz Oboda
Justyna Pająk
W artykule autorzy przedstawiają koncepcję zarządzania sytuacyjnego oraz ukazują, jak zastosowanie płynących z niej wniosków przekłada się na sprawne działanie zespołu gabinetu stomatologicznego. Podstawą rozważań jest spojrzenie na kierowanie ludźmi z perspektywy etapu dojrzałości, na którym znajduje się pracownik i płynne dostosowywanie swoich działań do jego potrzeb.
W poprzednim numerze „Medical Tribune Stomatologia” (MTS nr 9/2019) skupiliśmy się na odpowiednim wdrożeniu pracownika do zespołu gabinetu stomatologicznego. W tym wydaniu pójdziemy nieco dalej i, zgodnie z zapowiedzią, zwrócimy uwagę na odpowiednie zarządzanie gabinetem oraz udzielanie konstruktywnego feedbacku. Naszym punktem wyjścia jest teoria przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Hersleya. Ta powstała w XX wieku koncepcja stanowi absolutną podstawę efektywnego kierowania zespołem ludzi, a jej nauczanie znajduje się w programie większości studiów z zakresu zarządzania czy MBA. Ma ona nie tylko świetne osadzenie metodologiczne, ale jest także niezwykle prostym i praktycznym narzędziem, które redefiniuje pojęcie efektywnego lidera i pozwala spojrzeć na cały proces z nowej perspektywy. Wiedza ta będzie dla ciebie użyteczna zarówno jeśli zarządzasz zespołem gabinetu, jak i w momencie, gdy nie pełnisz oficjalnej funkcji lidera, jednak do twoich zadań należy codzienne egzekwowanie od asystentki wysokiego poziomu pracy. Zanim jednak przedstawimy szczegóły, przyjrzyjmy się dwóm postaciom.
Przykłady – Tomasz i Anna
Tomasz jest doświadczonym menedżerem dwóch dobrze prosperujących klinik stomatologicznych. Zarządza łącznie grupą 32 osób. Uważa się za skutecznego lidera, mimo że nie jest lekarzem i wcześniej pracował w firmie farmaceutycznej. Niezwykle ceni sobie ład i porządek. Zwraca uwagę na to, by pracownicy dokładnie wiedzieli, co mają robić i co do nich należy. Jest bardzo zaangażowany w swoją pracę i wszyscy mają jasność, że mogą liczyć na jego wiedzę i doświadczenie. Czasami irytuje się jednak, że ludzie wykazują mało inicjatywy oraz jeśli nie pokaże im się palcem, co mają zrobić, to pozostają ślepi na pewne oczywistości, nie reagując elastycznie. Jego frustracja powoduje, że dopisuje coraz to nowe elementy do obowiązującej w gabinecie listy procedur, bo ma poczucie, że jeśli czegoś jasno i konkretnie nie będzie na piśmie, nie zostanie to zrobione. Martwi się także dość dużą rotacją wśród lekarzy – nie rozumie, skąd ona się bierze, jako że w jego ocenie oferuje lepsze niż inne gabinety warunki finansowe.
