Zarządzanie

Zawód dyrektor, czyli sukcesy na polu minowym

O ambicji, jakości i pieniądzach z dyrektor Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii Krystyną Pieczyńską rozmawia Anna Folkman

Small pieczynska kr sw 03111 opt

Krystyna Pieczyńska

MT: Od 25 lat kieruje pani Zachodniopomorskim Centrum Onkologii. Przez ten czas placówka przeszła wiele zmian, które sprawiły, że jest jednym z najnowocześniejszych ośrodków w kraju. Jakie decyzje, jaki pomysł na to miejsce to sprawił?


Krystyna Pieczyńska:
Kiedy razem z załogą stworzyliśmy już bardzo dobrą bazę, zainwestowaliśmy w infrastrukturę, zaczęliśmy zwracać uwagę na elementy jakościowe, certyfikację. Zaczęliśmy od ISO. Wdrażaliśmy także inne dyrektywy, np. związane z BHP, ochroną środowiska, i czekaliśmy na pojawienie się certyfikatu branżowego z Centrum Monitorowania Jakości. Od paru lat funkcjonujemy już w Zintegrowanym Systemie Zarządzania. Istotną sprawą było uświadomienie załogi. Należało pokazać, że działanie według norm, regulaminów i rozporządzeń ma znaczenie, gdyż pozwala uporządkować instytucję, a to przekłada się na to, w jaki sposób opiekujemy się pacjentem. Sam zarząd i dyrekcja bez partnerstwa ze strony pracowników nic nie zdziałają. To się udało. Niestety jako szpital nie zostaliśmy za to docenieni na zewnątrz. Jesteśmy na czele rankingów, ale nie przekłada się to na sposób finansowania przez płatnika czy naszych właścicieli. Mimo że oferujemy najlepszej jakości usługi, jesteśmy kontraktowani tak jak wszyscy. Jestem pełna niepokoju, bo niedocenienie, brak promocji jednostek, które swoją pracą osiągnęły najwyższą jakość, sprawią, że w naturalny sposób inne jednostki przestaną walczyć o nią. Kiedy zaczęto wprowadzać certyfikację, było wielkie ożywienie. Następowała wymiana doświadczeń. Ktoś pytał nas, w jaki sposób coś osiągnęliśmy, my zwracaliśmy się do innych podmiotów, które zrobiły coś przed nami. Każdy jednak miał nadzieję, że przełoży się to nie tylko na satysfakcję wewnętrzną, ale także finansową…


MT: Czy w takim razie to się opłacało?


K.P.:
Słysząc takie pytanie z podobnego jak nasz ośrodka, miałabym problem z odpowiedzią, że tak. Myśląc jednak osobistymi kategoriami, uważam, że świat ochrony zdrowia wymaga ogromnej pracy w budowaniu jakości i trzeba to robić mimo wszystko.


MT: Jak przy wycenianiu na równym poziomie z innymi placówkami udaje się zachować jakość, która przecież kosztuje?


K.P.:
To proces długoletni. Kiedy pojawiłam się w szpitalu, nie było żadnych planów, analizy kosztów, nikt niczego nie rozliczał. Kiedy powiedziałam, że będziemy robić plany zapotrzebowania na igły, strzykawki itd., patrzono na mnie ze zdziwieniem. Okazało się, że uporządkowanie gospodarki materiałowej pociąga za sobą unormowanie wydatków. Wspólnie ze związkami zawodowymi ustaliliśmy też wynagrodzenia. Obecnie staramy się stworzyć analizę zasadności stosowania poszczególnych procedur. Od przychodni – gdzie określony ma zostać zakres badań, zasadność zlecenia. Kiedyś pacjenta kierowano na badania bez sprawdzenia, czy są one mu potrzebne. Sekretarka siedziała obok doktora i odhaczała kolejne badania na zasadzie – to proszę jeszcze zrobić to, i to, i to. Kiedy zaczęliśmy to analizować, systematyzować, nagle zniknęły np. stosy nieodebranych badań RTG. Co ważne, do oceny wyników tych wszystkich działań powstały specjalne komitety. Mamy też określony zakres zadań strategicznych. Inwestujemy w nowe przedsięwzięcie oszczędnościowe dotyczące gospodarki cieplnej. Nie bez znaczenia jest też selekcjonowanie odpadów. Bardzo tego pilnuję i nawet na naszej stronie można znaleźć ogłoszenie o sprzedaży drewna pochodzącego z wycinki drzew.


MT: Ćwierć wieku temu w ZCO pracowało 478 osób. Leczono 3,5 tys. chorych. W tej chwili zespół to 502 osoby i aż 28 tys. pacjentów. Jak udało się uzyskać taką efektywność?


K.P.:
Znaczenie ma tutaj wykorzystanie potencjału poprzez usprawnienie pracy na każdym szczeblu, począwszy od sanitariuszki, która ma do dyspozycji nowoczesne maszyny do sprzątania, wózki, które pozwalają przyspieszyć pracę i zaoszczędzić czas, a także konkretną przestrzeń, za którą odpowiada, po wynagrodzenie lekarzy, które jest uzależnione od wykonanej usługi.


MT: Teraz się to mówi łatwo, ale czy na początku miała pani pomysł, jak nim kierować?


K.P.:
Nie, i gdybym miała wybierać ponownie, nie zdecydowałabym się na pracę w ochronie zdrowia. Nie myślę o załodze, bo mam fantastycznych ludzi, ale o zmianach politycznych układów, które sprawiają, że to bardzo niepewna praca. Jeśli nawet zarządzający ma strategię, czasami może zostać pokonany przez zewnętrzne wpływy na szczeblu państwowym. W tej chwili Narodowy Program Walki z Rakiem zakończył swoją działalność po 15 latach. Uchwałą Rady Ministrów został przyjęty nowy, ale nadal nie wiemy, jak będzie wyglądał. Wojewódzkie ośrodki koordynujące nie działają, programy profilaktyczne, w które włożyliśmy tyle serca, zostały zawieszone. Czekamy i nie wiemy, co będzie. Polityka niszczy wszystko. Zamiast myśleć o rozwoju szpitala, śledzę doniesienia w mediach o tym, co nas czeka. Tymczasem osoba zarządzająca powinna być wizjonerem i mieć wokół siebie światłych ludzi, którzy czerpią pomysły ze świata i angażują się w przełożenie ich na nasz grunt.


MT: Takim pomysłem był breast unit?


K.P.:
Dzięki naszym działaniom znaleźliśmy się na czołowym miejscu, jeśli chodzi o skuteczność w leczeniu raka piersi. Wtedy moja zastępczyni dr Małgorzata Talerczyk zaproponowała, byśmy stworzyli specjalny ośrodek ukierunkowany na terapię chorób piersi. W ciągu pięciu lat ciężkiej pracy wprowadziliśmy skomplikowany system leczenia nowotworów piersi – breast unit. Taki ośrodek referencyjny specjalizujący się w leczeniu raka piersi powstał u nas w 2010 roku. Centrum Diagnostyki i Terapii Nowotworów Piersi trzy lata temu uzyskało akredytację Międzynarodowego Towarzystwa Senologicznego.


MT: Prowadzicie duże przedsięwzięcia, takie jak breast unit, ale też małe akcje, także nie bez znaczenia.


K.P.:
To u nas został uruchomiony pierwszy w Polsce mammobus. Taką formę dotarcia do pacjentek zauważyła we Francji jedna z koleżanek. Pieniądze zbieraliśmy z pomocą Pomorskiego Towarzystwa Dobroczynności, udało się i pojazd w swojej 10-letniej karierze wykonał ponad 60 tys. badań. Obecnie inicjatywę przejęły prywatne firmy. Mammobus nigdy nie był z ekonomicznego punktu widzenia opłacalny, ale nie o to chodziło. Wykonaliśmy ogromną pracę, wzbudzając w kobietach z różnych rejonów województwa odpowiedzialność za własne zdrowie. W tej chwili mamy wynajęty autobus, który przywozi panie do nas do placówki. Badania są połączone z wykładami. Kiedy w ocenie satysfakcji pacjenta pojawiły się informacje, że lekarz przekazuje za mało informacji np. na temat żywienia, aktywności fizycznej, jaką można uprawiać w chorobie, postanowiliśmy stworzyć Szkołę dla Pacjentów Onkologicznych i ich Rodzin, a w niej m.in. porady prawne, kosmetyczne, dietetyczne, rehabilitacyjne. Udostępniliśmy pomieszczenie dla salonu urody Aura. Można tam dobrać perukę, nauczyć się makijażu. Te wszystkie działania sprawiają, że przywracamy ludzi do pracy, do normalnego życia. To niezbędny i bardzo istotny etap kończący leczenie.


MT: Jak w ZCO sprawdza się pakiet onkologiczny?


K.P.:
Zanim został wprowadzony, i tak co tydzień mieliśmy spotkania komisji onkologicznych, gdzie analizowano trudne przypadki. W tej chwili jest to wymóg i komisje pracują codziennie. Muszę przyznać, że w naszym wypadku pakiet onkologiczny wydłużył drogę pacjenta, którą myśmy maksymalnie skrócili. Cały czas jednak wysyłamy informacje o konieczności korekt i wierzymy, że będzie modyfikowany. Na razie pakiet nadal utrudnia nam pracę. Barierą okazali się lekarze rodzinni, którzy boją się wystawiać karty. Powodem są kary za pomyłki. Niestety nie jest tak, jak zakładano, że lekarze rodzinni znają całe rodziny i historie chorób swoich pacjentów.


MT: Jakie zmiany czekają ZCO?


K.P.:
Oprócz nowoczesnego systemu ciepłowniczego, który w tej chwili realizujemy, zajmiemy się modernizacją pionu żywienia. Potem zakończymy ogrodzenie, pojawią się rekreacyjne place dla pacjentów. Chcemy unowocześniać radioterapię, mamy jeszcze nawet kawałek ziemi, gdzie mógłby powstać dalszy ciąg oddziału, na którym wprowadzilibyśmy najnowocześniejsze metody terapii. Oprócz tego już w tym roku otworzyliśmy Ośrodek Wczesnych Badań Klinicznych. Jako jedyni w Polsce będziemy wykonywać badania pierwszej fazy. Mamy już pierwszą pacjentkę. Będzie to ośrodek dający ogromną korzyść naszym pacjentom w mocno zaawansowanym stadium nowotworu. Tutaj będą testowane leki najnowszej generacji. Nie mówimy też ostatniego słowa. W ZCO powstało stanowisko dyrektora ds. rozwoju innowacyjności. Nie można przecież stać w miejscu.